Se conocieron en un ascensor en México, vendieron un software que no existía y hoy tienen más de 470 clientes

Lucas Glustman bajaba en el ascensor de un edificio de oficinas compartidas en Ciudad de México cuando escuchó a alguien hablar con tonada argentina. Era 2021 y él negociaba para dLocal. Arrancó la charla preguntándole quién era y qué hacía.

El que hablaba era Bruno Lerer. Le contó que trabajaba en Jeeves, que su oficina estaba ahí mismo. Lucas le pidió que lo llevara y le presentara a alguien con quien armar algo en conjunto con dLocal. Bruno lo llevó.

Esa charla terminó siendo, en palabras de Lucas, «la piedra fundamental de un acuerdo que se anunció públicamente años más tarde». Pero también fue el comienzo de otra cosa: Lebane, el software de gestión para desarrolladoras inmobiliarias y constructoras que hoy tiene más de 470 clientes, 75 personas en el equipo y operaciones en Argentina y México.

Lo fundaron cinco socios. Además de Lucas (37 años) y Bruno (28), están Diego Sarro (40), Matías Podrojsky (40) y Diego Cabrosi (37). Cuando le preguntamos qué aporta cada uno, Lucas lo resumió así: Sarro, la tecnología; Cabrosi, la experiencia en el rubro; Podrojsky, la ejecución; Lerer, la expansión; él, la experiencia y la cultura.

La particularidad de esta historia es el orden en que pasaron las cosas: primero vendieron el software, y recién después lo construyeron.

No era la primera vez que empezaba de cero

Lucas es perito mercantil del Carlos Pellegrini y licenciado en Administración por la UBA. Antes de Lebane ya había cerrado una empresa y vendido otra.

En 2011 creó DescuentosARG, que cerró a fines de 2013. En 2014, mientras hacía un máster en Tel Aviv, arrancó Flimper, que en 2018 terminó vendida al fundador y al chairman de dLocal. En 2019 entró a dLocal, donde armó cuatro productos (entre ellos, pagos a trabajadores remotos, remesas y emisión de tarjetas) y, cuando la empresa salió a la bolsa en 2021, dirigía el equipo comercial de las Américas, «de Estados Unidos hasta Ushuaia». Se fue a comienzos de 2023.

¿Por qué volver a empezar? «Es parte de mí, la verdad. Es más fuerte que yo las ganas de seguir haciendo», contesta.

Después del ascensor vinieron los cafés

Lucas y Bruno siguieron en contacto y empezaron a juntarse a pensar qué podían armar juntos. «Lo molesté tanto para que me diera consejos que un día me dijo: ‘¿Querés hacer algo conmigo? Busquemos una industria grande’», contó Bruno en 2025.

Pasaron varias ideas: un agente de compras para empresas, una agencia para escalar las ventas de otras compañías. Ninguna quedó, porque antes de elegir se habían puesto tres reglas:

• Que fuera una industria enorme.

• Que el cambio se adoptara sin que hubiera que explicarlo.

• Que pudieran facturar desde el primer día.

«Las propuse yo. Salieron de algún libro que leí, seguramente; no soy tan creativo», admite Lucas. «Fue el primer acuerdo de socios, por así decirlo».

Les faltaba encontrar la industria.

Las mesadas que iban y venían

La encontró Lucas por su cuenta, a mediados de 2023, cuando compró su primer departamento. Empezó a ver cosas en la obra que, según él, no deberían estar pasando: plazos que no se cumplían, terminaciones que nadie sabía si estaban hechas, visitas a la unidad casi imposibles de programar, mesadas que iban y venían porque, aunque tomaban las medidas, las hacían mal.

Le pidió al desarrollador que se juntaran a tomar un café. Fue, dice, una charla amena. El desarrollador le contó que cada tema se resolvía a mano: revisando planillas de Excel o llamando por teléfono a supervisores y contratistas. No había un lugar donde seguir juntos la obra, los proveedores, los clientes, las tareas y la contabilidad.

«¿Y sabés cuánto estás ganando por obra?»

De esa charla salieron las preguntas que, según Lucas, terminaron definiendo el enfoque financiero de Lebane. «¿Y sabés cuánto estás ganando por obra? ¿Cómo reportan a los socios? ¿Tenés idea si te convenía poner la plata en otro lado versus en la obra?».

El desarrollador no supo qué responder.

Los reportes a los socios llegaban cada tres meses, «con suerte», y siempre con información «de ayer». Y nunca había pensado en el retorno financiero de la plata como una forma de medir la rentabilidad de la obra.

Lo que más le llamó la atención de cómo se manejaba la obra fue la dispersión: Excel, papeles, WhatsApp, sistemas contables y plataformas digitales que resolvían una parte de la cadena y no toda. «Lo peor era que cada dueño de su plataforma tenía una manera de operar que no se comunicaba con la organización en general, y alinear la reportería para entender si se cumplían los objetivos terminaba siendo inviable».

La construcción cumplía las tres reglas.

Un PowerPoint y un contrato

Cuando se lo contó a Bruno, no lo convenció enseguida. «Al principio no cayó», recuerda Lucas. Al otro día lo llamó: que sí, que podía estar bueno, que empezaran a validar la hipótesis. «Armamos un PowerPoint y salimos a la cancha».

Todavía no habían escrito una línea de código. Entre octubre y noviembre de 2023 se lo presentaron a desarrolladoras y constructoras con un contrato tipo, en el que cada interesado ordenaba del 1 al 6 los módulos que más necesitaba. La regla era simple: si cinco empresas firmaban y pagaban por adelantado, lo construían.

Hablaron con entre 20 y 25 empresas para conseguir esas cinco. La objeción más común, cuenta Lucas, era la desconfianza en la tecnología y el descreimiento en que un software pudiera cambiar de raíz una organización.

El primero en firmar fue Julián Genijovich, de Urban Estate. Les contó cómo manejaba su empresa: un sistema contable, otro programa para los clientes, Excel y WhatsApp. Le plantearon que podían juntar todo eso en un solo lugar, para que no tuviera que navegar sistemas, planillas, chats y papeles para saber cómo le iba. «Le hizo sentido, confió y firmó», resume Lucas.

El primer contrato fue por tres años, a 6.000 dólares anuales, con el 10% por adelantado y 180 días para entregar algo que todavía no existía.

180 días para construir lo que ya habían vendido

Para construirlo sumaron a Diego Sarro. Venía de Datanomik, donde hacía conexiones bancarias para grandes constructoras de Brasil, y Bruno lo conocía de ahí. Según Lucas, tenía la experiencia que necesitaban y estaba dispuesto «a darlo todo por el todo». Quedó a cargo de la tecnología.

Lucas describe esos meses con una sola frase:

Diego Sarro no dormía, tenía fiebre, vomitaba, y seguía.

Lucas Glustman, CEO de Lebane

A principios de 2024 salió el primer producto: tomaba los Excels de cada cliente y en 48 horas los convertía en un tablero con el estado de la obra. ¿Lo hacía un sistema? «Era Sarro parseando los Excels, no había más», dice Lucas.

Arrancaron por los tableros porque lo visual vendía y porque, sin saber todavía cómo iban a usar la plataforma sus clientes, les permitía aportar valor y entender quiénes serían los usuarios más activos. En paralelo, construyeron el módulo que los clientes habían votado primero: los pagos a proveedores, con sus contratos, pedidos y compras. Coincidía con los usuarios que más dolor tenían y, además, con los que manejaban la caja. «Si no hay dinero, no hay corazón», dice Lucas.

Todo lo que pasa en una obra, en un solo lugar

Lebane junta lo que antes estaba repartido entre Excels, papeles, chats y programas que no se hablaban entre sí: presupuestos, contratos, compras, proveedores, ventas, cobranzas, contabilidad y avance de obra. Ahora también permite pagar y cobrar sin salir de la plataforma.

La otra pieza es WhatsApp. Con Lena, su sistema de agentes de inteligencia artificial, alcanza con mandar una factura por WhatsApp para que quede cargada en el proyecto que corresponde, lista para aprobar. Lucas explica de dónde salió: «La idea era sacar un producto que se adapte lo más posible al cliente y no el cliente al producto. El desafío constante es implementar, no vender, y para implementar nos dimos cuenta de que la clave es tener el menor impacto posible en el orden de los flujos de las compañías que atendemos».

¿Cómo reaccionó el primer cliente que la usó? «Le encantó y no dejó de usarlo hasta el día de hoy».

35 clientes y ni una página web

En septiembre de 2024 ya tenían 35 clientes. No tenían ni página web: todos llegaron por recomendación. «Pedíamos referidos y la gente nos fue abriendo puertas porque proponíamos una resolución a un problema real», dice Lucas.

En el camino se sumaron los otros dos socios. Lucas llamó a Diego Cabrosi, con quien había jugado al fútbol de adolescente y con quien, dice, siempre se llevó bien. Cabrosi y Matías Podrojsky tenían su propia herramienta para el sector. «Supimos entender que juntos podríamos hacer algo más grande», cuenta Lucas.

Ahí fueron cinco. ¿Cómo deciden siendo tantos? Cada uno del equipo fundador se enfoca en una métrica del negocio. «Todos opinamos, pedimos más, y si hay que desempatar, tenemos números y opiniones».

No todos esperaron

El camino tuvo costos. Al principio no había producto, y a las primeras versiones siempre les faltaba algo. Más de un cliente se fue. «Se cansaron de esperar, principalmente. Y está bien, cosas que pasan», dice Lucas.

Las decisiones que no funcionaron fueron, sobre todo, contrataciones. Y hubo inversores que no entraron. «No confiaron en que éramos el equipo adecuado. Al fin de cuentas se trata de eso: invertir es mucho de gut feeling».

«Seguimos trabajando»

A principios de 2026 cerraron una ronda seed de US$ 4 millones, co-liderada por Atlántico, un fondo de Brasil, y Zacua Ventures, un fondo de Estados Unidos especializado en tecnología para la construcción. Se sumaron Kuiper VC, Fen Ventures, ADN.vc y Galicia Ventures.

Le preguntamos a Lucas qué hicieron el día que cerraron la ronda. La respuesta fueron dos palabras: «Seguimos trabajando».

Parte de ese trabajo es México. ¿Por qué ahí? «Porque es el segundo mercado más grande de Latam y porque los fundadores ya hemos desarrollado México como mercado anteriormente, llegando a ser el más importante en términos de revenue», explica Lucas. «O sea, no es la primera vez que lo estaríamos haciendo».

Lebane hoy

Lebane tiene más de 470 clientes, procesa 100.000 transacciones por mes y tiene un equipo de 75 personas. Opera en Argentina y México, con usuarios en seis países. Según la empresa, sus agentes y su solución de pagos ahorran por mes unas 5.238 horas de carga de datos y 3.879 horas de conciliaciones bancarias.

Urban Estate, el primero que firmó, sigue siendo cliente.

El próximo paso es un fondo para financiar obras. Lucas lo explica desde lo que vio en la industria: «No puedo creer que los que construyen financien, armen el negocio, lo ejecuten y sean los últimos en cobrar. No tiene sentido: empuja a la industria a crecer más lento y con menor rédito».

Y lo conecta con algo más grande. Una de las cosas que los motivó a fundar la compañía, dice, fue poder nutrir de capital saludable a la construcción y al desarrollo inmobiliario, «porque la consecuencia de eso es mayor acceso a la vivienda para la persona normal, que no pertenece al top 3-5% de ingresos de una sociedad del tercer mundo como las nuestras de la región».

Lo que sí existía era el problema

Empezaron vendiendo algo que todavía no existía. Lo que sí existía era el problema: un desarrollador que movía una obra entera sin saber cuánto ganaba con ella.

Le preguntamos a Lucas qué le diría a alguien que tiene una idea y no se anima a venderla antes de construirla:

Tener una idea, todos tenemos ideas. Monetizarla y cobrar, eso es lo difícil y lo que hace diferente a una idea de un negocio. Cuanto antes se pueda demostrar el revenue, más real es el dolor que se está resolviendo, porque la prueba de fuego termina siendo si alguien quiere o no pagar por ese problema que estaríamos resolviendo. Animarse es clave. El problema, si es real, la gente paga por que se lo resuelvan.

Lucas Glustman, CEO de Lebane